中國企業走出去要注重文化融合和人才國際化

　   2014年以來，無論是國內還是國際市場，企業并購案例進一步增加，根據中國與全球化智庫?CCG　統計數據顯示，2002年到2015年上半年，中國企業對外投資總案例數為2018起，其中跨國并購案例數為1817宗。

　　這些案例帶動中國產業發展，87%的中國企業通過橫向并購形成規模經濟，達到降低成本的目的，5%的企業通過縱向并購完善上下游產業鏈，獲得品牌或技術并進入高端市場。8%的企業通過混合并購整合全球資源。

　　可見，跨國并購已經成為企業實現快速發展的捷徑。然而并購之后團隊的文化融合則是決定并購是否能最終成功的關鍵因素，是一個需要企業付出耐心的漫長過程。

　　中國與全球化智庫?CCG　主任王輝耀認為，缺少復合型高管人才，是制約企業實現國際化的重要因素�！艾F在企業用的大部分是一些留學生，說到底還是中國人，高管團隊應該聘請一些本土人士或者華裔，對市場才能更了解更深入�！�

　　企業之間的文化融合是成功的重要因素

　　中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都能左右企業的兼并是否能夠最終成功。

　　普華永道戰略合伙人John Jullens認為，中國公司要想在全球價值鏈中取得更好的地位、在價值鏈終端實現更好的成功，必須要從思想上轉變，要了解當前的情況、市場地位，適應海外環境�！拔幕�的整合不成功會造成沖突”。

　　此外，企業本土化過程中也必須要適應當地法律法規。這也是文化融合的一部分。企業必須要非常好地了解當地的勞工法律。中英商業委員會首席執行官Stephen Phillips認為這些因素加起來甚至比文化更加重要�！坝行┲袊�企業在英國投資犯了一些錯誤。企業不知道英國投資的復雜環境，與當地銀行以及法律機構進行接觸，最好找了解相關體系的機構提供咨詢�！�

　　高管必須是文化復合型人才

　　王輝耀認為，在全球化過程中，中國企業面臨的首要挑戰是人才的挑戰。史賓沙管理顧問咨詢公司大中華區董事張洋則將人才的挑戰分為兩個方面：一方面是企業走出去的時候，如何在企業內部選擇和識別最適合國際化的人才，另一方面是大量聘用本地化的人才，尤其是高管人才，并要考慮如何讓他們在自有平臺上充分發揮才能，并且能夠有機融入這個企業的文化。

　　對于外派高管，張洋指出企業要有效管理他們的期望值，合理設計未來的職業發展規劃、通道。

　　由于中西方企業具有較大的文化差異，企業需要了解自身的企業文化和價值觀，選擇高管時要找共同點、文化結合點，才能使管理既符合個人領導風格又有文化黏性。

　　對此，聯想集團高級副總裁喬健也深有體會：“收購IBM之后，聯想在很長的時間都經歷著Culture Shock?文化沖擊　�！彼�說聯想目前在印度以及俄羅斯沿用的都是當地團隊，對于本地化團隊文化融入，他的感覺是“在印度出差的時候，發現雖然團隊不同，但是他們說出來的話翻譯過來和國內的團隊說出來是一樣的�！�

　　用適合的人，是聯想對于人才的唯一標準。從并購IBM開始，聯想并購版圖不斷擴大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動端，運用“跳板”一步步走向國際化。

　　現在看來，聯想“國際化”模式是成功的，但一開始也走過不少彎路。

　　比如，最初的聯想團隊20人高管對英語一竅不通，在最初收購IBM之后，與美國團隊談判中常常產生誤解。喬健笑言，兩個團隊當時只能通過同傳耳機交流，中國高管在會上常常不說話，而美國高管則是一直在說話�！懊绹�人會覺得中國人一定有什么事情是under the table?暗地操作　，中國人會覺得美國人非常愛說，但是說話一點觀點都沒有就是為了說話而說話�！�

　　交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開始交流非常痛苦，美國人開會是‘會前會’，達成共識了才拿到會上討論，而他們會覺得中國人是‘會后會’，會上什么都不說，同意不同意都是會后再去說�！眴探〗忉尩�。

　　與IBM整合半年之后，聯想高層做出決定，將公司官方語言定為英文。

　　“成功的國際化的高管，其至關重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的�！睆堁笳f道。

　　而具備這種能力的高管通常具備幾個特征：一是都有強烈的好奇心和開放的心態，喜歡迎接新事物，學習能力比較強；二是勇于挑戰新領域、挑戰自己，勇于走出自己的束縛；三是自我認知意識強，文化適應性強?四是對不同文化的知識的掌握會比較主動、深入和廣泛。

　　看來，中國企業走出去，在文化融合和人才國際化上還要多下功夫。